Morgens der Erste, abends der Letzte im Büro – das imponiert dem Chef. Aber manchmal ist demonstrativer Fleiß nur Fake, wie ein Beispiel aus den USA zeigt: In einer Firma schleicht jeder dritte Berater heimlich nach Hause.

 

Man stelle sich eine dieser Beratungsfirmen vor, global agierend, knallhart, schnell. Die Berater sind immer erreichbar, viel auf Reisen, vor 23 Uhr geht kaum jemand nach Hause oder ins Hotel. Die Woche hat 80 Stunden. Alle wissen das. Halten sich daran. Und bekommen entsprechend gute Bewertungen von ihren Vorgesetzten.

 

Doch jetzt enthüllte eine Juniorprofessorin der Boston University ein schmutziges Geheimnis: In einer großen internationalen Beratungsfirma mit Sitz in Boston arbeiten von 115 Beratern gut ein Viertel gar nicht rund um die Uhr – sondern tun nur so. Und werden von den Vorgesetzten trotzdem mit Lob und Geld bedacht.

 

Die Unternehmensberatung, die sich Erin Reid für ihre Studie ausgesucht hatte, ist lediglich eine von Tausenden weltweit. Die Forscherin hat auch nicht mit allen Mitarbeitern gesprochen, sondern nur mit 115. Ihre Ergebnisse sind trotzdem interessant. Denn die Beratung, in der Reid forschte und sich die Personalakten zeigen ließ, ist bekannt für ihre hohe Arbeitsbelastung; eine permanente Verfügbarkeit der Berater für den Kunden wird vorausgesetzt.

 

Frauen schummeln schlechter

 

Die Ergebnisse ihrer Studie veröffentlichte Reid in der Wissenschaftszeitschrift Organization Science. Die Forscherin konnte drei Gruppen von Consultants identifizieren:

 

Die meisten der Angestellten spielten mit, arbeiteten lang, waren immer erreichbar – und bekamen entsprechend gute Bewertungen ihrer Vorgesetzten.

Andere wehrten sich gegen die vollumfängliche Vereinnahmung, bestanden auf flexibleren Arbeitszeiten oder weniger Reisen – und wurden vom Chef abgestraft.

Am geschicktesten stellte sich die dritte Gruppe an, immerhin 31 Prozent der männlichen Manager und elf Prozent der Frauen: Sie taten lediglich beschäftigt.

 

Diese Angestellten suchten sich Kunden in der Nähe, um weniger reisen zu müssen. Wenn sie früher nach Hause gingen, um Zeit mit der Familie zu verbringen, verloren sie keine großen Worte.

 

Im Urlaub machten sie früh morgens und abends einige Anrufe und blieben mit dem Firmennetz verbunden. Ein Team junger Eltern sprach sich sogar ab, einander zu decken, sodass alle weniger Zeit im Büro verbringen müssen.

Ein junger Berater sagte, er arbeite gezielt mit einem Kunden in der Nähe: “Ich bin dort um 17 Uhr fertig, bin um 17.30 Uhr zu Hause und habe noch Zeit für ein gemeinsames Abendessen und Spielzeit mit meiner Tochter.” Auch am Wochenende versuche er, nicht mehr als zwei Stunden zu arbeiten. Trotzdem sei er sich der Anforderungen bewusst, die die Kunden an ihn stellen, und übererfülle sie. Von seinem Chef bekam er eine gute Bewertung – und wurde befördert.

 

Diskretes Wegducken

 

Spannend wird es beim Blick auf die Arbeitsweisen der weiblichen Kollegen: Sie machten ihr Fehlen transparent, indem sie öfter offiziell eine geregeltere oder verringerte Arbeitszeit einforderten. Und bekamen wesentlich häufiger schlechte Bewertungen – auch wenn sie nicht weniger oder schlechter arbeiteten als die Kollegen, die sich ihr bisschen mehr an Freiheit diskret erschlichen.

 

Natürlich ist die Untersuchung keineswegs repräsentativ, aber sie zeigt deutlich, dass ein Arbeitnehmer stärker an Präsenz und Verfügbarkeit gemessen wird als an seiner objektiven Leistung. Und dass das Bild des idealen Arbeitnehmers immer noch das des dauerverfügbaren 80-Stunden-Workaholics ist.

 

Männer scheinen dies verstanden zu haben und zu wissen, wie sie geschäftig wirken, ohne es zu sein. So schaffen sie es besser als Frauen, sich diskret wegzuducken oder unter dem Radar der Vorgesetzten durchzufliegen.

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